مقدمة
تهدف هذه الوحدة إلى توفير نظرة ثاقبة لنماذج الموازنة العامة التي يستخدمها المانحون بالإضافة إلى التحديات التي تواجه ضمان أن تكون المشاريع قابلة للاستمرار ماليًا وتوفر قيمة جيدة مقابل المال.
الميزانية هي علم غير دقيق.
تعني المهل الطويلة للموافقة على طلبات المنح أن ظروف العمل عند إطلاق المشروع قد تكون مختلفة تمامًا عن تلك التي كانت موجودة عند تصميمه.
تعني التحولات في أسعار الصرف والتأثيرات والضغوط الاقتصادية الأخرى أيضًا أن الوضع قد يتغير بشكل كبير خلال دورة حياة المشروع. مع ذلك، نادرًا ما توفر آليات تمويل المانحين مرونة للمشاريع للتكيف مع الظروف المتغيرة.
لذلك، يجب أن تحاول الميزانيات القوية والمؤكدة للمستقبل استيعاب هذه العوامل والخطأ في تقدير الحذر، حتى لو كان هذا يعني تقليل نطاق الأنشطة أو الطموح العام للمشروع.
الميزانية المنخفضة
في كثير من الأحيان، يفترض مقدمو الطلبات أن مقترحاتهم ستكون أكثر جاذبية للمانحين إذا عرضوا أسعارًا منخفضة أو مشاريع مكتظة مليئة بالأنشطة مع تمويل منخفض.
يشعر البعض بالقلق بشأن تضمين تكاليف الإدارة، حتى عندما تكون ضرورية لضمان الإشراف المناسب ومراقبة الجودة.
لزيادة الطين بلة يدخل بعض المانحين في مفاوضات مطولة بشأن الميزانية بعد الموافقة على الطلب من حيث المبدأ، مما يمثل تحديًا للعديد من بنود الميزانية ويطلب تحقيق وفورات كبيرة، بناءً على تصورهم لما يمثل فعالية التكلفة في بلد معين أو منطقة معينة.
للحرص على إرضائهم، يخضع العديد من المطالبين على المنح، في كثير من الأحيان، لمطالب المانحين.
نتيجة الميزانيات غير العملية
تقوض الميزانيات غير العملية فرص نجاح المشروع وتزيد من هامش المخاطرة.
كما أنها مثبطة للغاية للمنظمات المنفذة التي تجد نفسها تدير المشاريع في حيرة من أمرها.
يجدر بنا أن نتذكر أن القيمة مقابل المال (VfM) لا تعني بالضرورة أنها رخيصة.
الركائز الأساسية لتقرير رأس المال هي الاقتصاد والكفاءة والفعالية والإنصاف. لن يكون المشروع كافيًا أو فعالًا إذا كان يفتقر إلى الوسائل المالية لتسليم منتجاته وتحقيق النتائج المرجوة. ليس من الإنصاف صعوبة الوصول إلى المجتمعات التي هي في أمس الحاجة إلى الدعم بسبب القيود المالية.
الإبلاغ عن التحديات المالية
لا عيب في الإبلاغ عن التحديات المالية في أي وقت خلال دورة حياة المشروع.
من غير المرجح أن تزيد الجهات المانحة من مبلغ المنحة من أجل استيعاب النقص المالي المتصور، ولكن من الممكن نقل التمويل من جزء من الميزانية إلى جزء آخر من أجل التعويض عن بنود الميزانية التي تعاني من نقص التمويل. تأكد من تأكيد أي تغييرات متفق عليها كتابيًا أو من خلال تعديل العقد (عند الضرورة).
قد يكون هناك أيضًا مجال لخفض الأنشطة التي لم تحقق التوقعات من أجل توفير تمويل إضافي لمسارات العمل التي تجاوزت أدائها.
الحصول على السعر المناسب
بعد هذا القول، من الممكن بالطبع إخراج نفسك من المنافسة، وغالبًا ما يتم رفض طلبات التمويل، لأنه لا يُنظر إليها على أنها مفيدة اقتصاديًا.
يمكن أن يرجع ذلك إلى ارتفاع معدلات الوحدة أو عدم التوازن الملحوظ بين الإنفاق داخل البلد والإنفاق على موظفي المقر الرئيسي. في العطاءات التنافسية، يتم التغلب على العروض القوية فنيًا من قبل العروض الأضعف ذات الأسعار المنخفضة.
إن معرفة كيفية تقديم عرضك بالمستوى الصحيح يتطلب خبرة. يمكن أن تكون مسألة تجربة وخطأ.
لكن هناك بالتأكيد مناسبات تكون فيها الميزانية التي يقدمها المانح منخفضة للغاية بحيث لا تجعل المشروع قابلاً للاستمرار من الناحية المالية. في هذه الحالات، لا يكون القرار الصحيح عطاءً على الإطلاق.
أنواع الميزانية
تتبع معظم الميزانيات النموذج التقليدي للجمع بين التكاليف المباشرة (توزيع مفصل للنفقات الفعلية) مع التكاليف غير المباشرة (تخصيص ثابت، عادة في شكل نسبة مئوية من التكاليف المباشرة، والتي تهدف إلى تغطية النفقات العامة المؤسسية).
يتمتع هذا النهج بميزة كونه مباشرًا وبديهيًا، ومع ذلك، فإن المنظمات التي تستمد دخلها حصريًا من تمويل المشروع ستجادل بأنها توفر مساحة صغيرة لتغطية تكاليف التشغيل، وعلى وجه الخصوص للاستثمار في التطوير المؤسسي.
التكاليف المباشرة
عادة ما يتم تقديم التكاليف المباشرة تحت عناوين موضوعية منفصلة (الموظفون، والسفر، والمكتب، والمعدات، إلخ) ويتم حساب كل بند من بنود الميزانية بضرب عدد الوحدات في تكلفة الوحدة.
تختلف نوع وحدة وفقًا لهذا البند في السؤال (على سبيل المثال الشهور والأيام، رحلات السفر وغيرها).
نسبة التكاليف المباشرة والتكاليف غير المباشرة
تجدر الإشارة إلى أنه عند النظر في الميزانية، ستنظر الجهات المانحة عن كثب في العلاقة بين عناوين الموضوعات المختلفة – على سبيل المثال، نسبة التكاليف المخصصة للموظفين أو المعدات أو النفقات العامة للمكتب.
الميزانيات التي يبدو أنها مرجحة للغاية لصالح الترقيات التقنية، على سبيل المثال، قد لا يُنظر إليها كونها تقدم قيمة جيدة مقابل المال، حيث يتشارك المانحون وجهة نظر مفادها أن دعم البنية التحتية غير مستدام.
سقوف الميزانية وإلزاماتها
في بعض الحالات، قد تكون هناك سقوف للنسبة المئوية للتكاليف التي يمكن تخصيصها لبعض بنود الميزانية (مثل تكاليف التعاقد من الباطن).
قد يكون هناك أيضًا إلزامات (على سبيل المثال يجب تخصيص 5% كحد أدنى من التكاليف المباشرة للرصد والتقييم أو 50% للمنح الفرعية).
يجدر العودة للاختصاصات للتأكد من معرفتك بأي قيود من هذا النوع.
تبرير التكاليف الباهظة بشكل غير متناسب
بالنسبة لبنود الميزانية الأخرى، ستحتاج لقرار مالي لإمكانية تبرير التكاليف الباهظة بشكل غير متناسب في مجال واحد أو أكثر (على سبيل المثال، النفقات العامة للنقل والأمن لضمان وصول المشروع إلى المجتمعات النائية في منطقة متأثرة بالصراع).
الميزانيات القائمة على النشاط
تربط بعض استمارات المانحين التكاليف بسلاسل النشاط بدلاً من عناوين الفصول.
إن ما يسمى بالميزانية القائمة على النشاط، هي طريقة ملائمة لوضع الميزانية لأنها تعطي نظرة ثاقبة للتكاليف النسبية لمخرجات المشروع المختلفة.
سيستخدم بعض واضعي الميزانية هذا كنهج أولي، حتى لو كان العرض النهائي للتكاليف مختلفًا تمامًا.
خيارات التكلفة المبسطة
تسمح خيارات التكلفة المبسطة (SCO) لمؤسسات الاتحاد الأوروبي بسداد النفقات وفقًا للمنتجات أو النتائج بدلاً من التكاليف الفعلية. يمكن لخيارات التكلفة المبسطة أن تكون عبارة عن معدل تمويل ثابت ومقاييس قياسية لتكاليف الوحدة، والمجموع.
تعد خيارات التكلفة المبسطة خيارًا جذابًا للغاية لأنها تقلل بشكل كبير العبء الإداري على كل من المانح والمتلقي. وفقًا لتوجيهات الاتحاد الأوروبي، فإنها “تسمح للإدارات بتحويل التركيز من جمع الوثائق المالية والتحقق منها إلى تحقيق أهداف السياسة، أي التركيز على تحقيق مخرجات ونتائج ملموسة بدلاً من التحقق والتحكم في التكاليف المتكبدة بالفعل”.
التكاليف غير المباشرة
في حالة التكاليف غير المباشرة، عادة ما تحدد الجهة المانحة النسبة المئوية (تقدم ميزانيات منح المفوضية الأوروبية، على سبيل المثال، حدًا أقصى يبلغ 7%).
بالنسبة للمنح الأمريكية، قد يكون لدى المتقدمين NICRA، وهي نسبة متفق عليها يُسمح لهم بتحصيلها على جميع المشاريع (يمكن أن تكون أكثر من 20%).
تعتبر التكاليف غير المباشرة ذات قيمة عالية لأن المستفيدين ليسوا مطالبين بحساب كيفية إنفاقهم.
هذا يعني أنه يمكن استخدامها لتغطية التكاليف التي يصعب تبريرها على أساس كل مشروع على حدة مثل رواتب الإدارة العليا أو إيجار المكتب أو دعم تكنولوجيا المعلومات أو الخدمات القانونية.
الميزانيات القائمة على الرسوم
توفر الميزانيات القائمة على الرسوم مجالًا أكبر بكثير لفرض التكاليف المؤسسية على المشروع.
بشكل فعال، يشتمل المعدل المحمّل لكل يوم عمل على التكاليف الفعلية للنشاط والنفقات الإدارية المرتبطة بتسليم المشروع.
علاوة على ذلك، لا يُطلب من المتعاقد تقديم مستندات داعمة لتوضيح كيفية إنفاق هامش الربح.
هذا يعني أنه يمكن تقديم مساهمات كبيرة للغاية لتكاليف تشغيل المتعاقد، لا سيما بالنسبة لتلك المنظمات القادرة على إبقاء التكاليف الفعلية منخفضة عن طريق نشر موظفين بأجر للبعثات أو التفاوض على معدلات مميزة مع الموردين.
عقود الأسعار العالمية
أحد أشكال الميزانية القائمة على الرسوم هو عقد المعدل العالمي، والذي يستخدم في الغالب من قبل المفوضية الأوروبية.
هنا تتكون الميزانية من عملية واحدة، ولا يلزم تقديم تقرير مالي خلال دورة حياة العقد.
يمكن بالطبع مراجعة هذه العقود، مما يعني ضرورة الاحتفاظ بالسجلات وفقًا للوائح الجهة المانحة، ولكن العبء الإداري الإجمالي يكون عادةً خفيفًا جدًا نظرًا لأن البعثات أو النفقات العرضية لا تحتاج إلى الموافقة قبل النشر.
عقود الخدمات
تقليديًا، كانت عقود الخدمة الكبيرة للاتحاد الأوروبي تدار من قبل المنظمات الدولية التي تعمل مع تحالف من الشركاء الدوليين والمحليين.
متطلبات الأهلية للعطاءات التنافسية (خاصة قيمة وحجم المشاريع السابقة المطلوبة لإظهار القدرة الفنية لمقدم الطلب) تجعلها بعيدة عن متناول اللاعبين الصغار، لا سيما تلك الموجودة في البلدان المستفيدة.
مع ذلك، قد يتغير هذا الوضع مع قيام المنظمات المحلية ببناء ملفها وإثبات امتلاكها لأنظمة وعمليات لصرف مبالغ كبيرة من التمويل بما يتفق بدقة مع متطلبات المانحين.
تحضير الميزانية
الوحدة 6 – عملية التقديم – تقدم مجموعة من المبادئ التوجيهية لوضع الموازنة والاتفاق عليها، داخليًا ومع شركاء خارجيين.
ستعتمد كيفية القيام بذلك عمليًا إلى حد كبير على الأنظمة التي تطبقها المنظمات المنفذة وحالة المشروع.
- بالنسبة للمشاريع التي هي استمرار لبرامج سابقة، ربما تم بالفعل إنجاز الكثير من العمل.
- بالنسبة للشراكات الجديدة والمبادرات الجديدة، قد يكون عبء العمل كبيرًا.
كما لوحظ في الوحدة 6، أفضل وقت لبدء صياغة الميزانية هو عندما يتم الاتفاق على الأنشطة من حيث المبدأ ويتم إنشاء الإطار المنطقي.
يسمح ذلك لفريق تصميم المشروع بالتركيز على اختبار خطة العمل وتحديد ما إذا كانت الأنشطة المخططة قابلة للاستمرار ماليًا أم لا. في هذه المرحلة قد يُحتاج لخفض طموح المشروع لوضع الميزانية تحت سقف التمويل.
بمجرد تخصيص الأنشطة للشركاء، يجب أن يُطلب من هذه المنظمات تقديم قيم أو تقديرات للوحدات لجميع بنود التكلفة. ستكون هذه اللبنات الأساسية للميزانية ويجب أن تكون دقيقة ومعقولة قدر الإمكان.
يجب أن تتفق على ما هو معقول – ويمكن الدفاع عنه – من حيث أدوار الدعم، وعلى وجه الخصوص، تحديد ما إذا كنت أو أي من شركائك ستحتاج إلى تعيين موظفين إضافيين لتحمل عبء العمل الإضافي. من الواضح أن تعيين موظفين جدد له تكاليف ومخاطر إضافية يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار في تخطيط المشروع.
مرحلة التحضير هي المرحلة الشائكة لمعالجة التكاليف غير المباشرة. إذا كنت تعمل مع شركاء، فستحتاج لاتخاذ قرار بشأن تقسيم عادل للنفقات العامة المتاحة. إن أبسط طريقة للقيام بذلك هي حساب النسبة المئوية الإجمالية للميزانية المخصصة لكل شريك وتقسيم النفقات العامة وفقًا لهذه النسب المئوية.
يجب أن يكون إعداد الميزانية جهدًا تعاونيًا مع مشاركة جميع الموظفين والشركاء الرئيسيين في العملية. مع ذلك، فهي عملية يجب أن يقودها الشريك الرئيسي و/أو المدير المالي.
التكاليف النموذجية لميزانيات تطوير وسائل الإعلام
يعتمد نوع التكاليف المعروضة في الميزانيات إلى حد كبير على تصميم المشروع وبيئة التشغيل.
ستبدو الميزانيات التي تحتوي على نسبة عالية من التدريب والاستشارات مختلفة جدًا عن الميزانيات التي تركز بشكل أساسي على الإنتاج والبث. مع ذلك، هناك العديد من مجالات التكلفة المشتركة التي تم النظر بها في الفقرات أدناه:
إدارة المشروع
قد يكون هؤلاء مزيجًا من الموظفين بدوام كامل والتعيينات الخاصة بالمشروع. لاحظ أن بعض المانحين (خاصة المفوضية الأوروبية) يميزون بين الموظفين المحليين والدوليين وسيولون اهتمامًا وثيقًا للمعدلات المخصصة لكل منهم.
يمكن تضمين المساهمات في رواتب الموظفين في التكاليف المباشرة إذا كان من الممكن إثبات أن نسبة معينة من وقتهم سيتم إنفاقها في العمل على المشروع.
هناك بالطبع حدود لعدد الأفراد الذين يمكن تقديمهم هنا ولكن عادة ما يكون هناك مجال لإدراج مدير كبير واحد على الأقل (مستوى مدير) في فريق إدارة المشروع.
قد تضطر المنظمات الأصغر لتوظيف مديرين بدوام جزئي للتعامل مع عناصر محددة من البرنامج (مثل منسق التدريب أو مدير الإنتاج)، على الرغم من أن هذا له عيب فقدان الدخل المؤسسي.
الاتصالات
غالبًا ما يتم حذف دور مسؤول الاتصالات من الميزانيات على الرغم من أن معظم المانحين يطلبون من المشاريع أن تتضمن “خطة اتصالات ودعاية” والتي قد تستلزم حجمًا كبيرًا من النشاط المنتظم (مثل إصدار البيانات الصحفية وتحديث موقع على شبكة الإنترنت ووسائل التواصل الاجتماعي).
نادرًا ما يكون من المنطقي توظيف مسؤول اتصالات من خارج المنظمة حيث يجب أن يكون لديه فهم عميق للطريقة التي تعمل بها. في كثير من الأحيان، يتم تضمين هذا الدور ضمن مسؤوليات مدير المشروع أو مساعد المشروع، ولكن في هذه الحالة، يجب بذل الجهود لضمان عدم تجاوزه من خلال الأولويات الأخرى المتصورة.
كاليف المستشار/المدرب
عادة ما يتم حسابها وفقًا للمعدل اليومي، ويجب أن يتضمن التخصيص الإجمالي لأيام العمل وقت التحضير وكذلك أي وقت مطلوب لكتابة تقارير النشاط أو المساهمة فيها.
موضوع أيام السفر للمدربين والاستشاريين هو موضوع مثير للجدل.
بعض المانحين صارمين بشأن تقديم معدل يومي كامل للخبراء الذين يأخذون رحلات قصيرة المدى بينما لا يسمح البعض الآخر للخبراء بالمطالبة بأيام السفر على الإطلاق.
قد تكون هناك أيضًا قيود حول الدفع للمستشارين للعمل في عطلات نهاية الأسبوع أو العطلات الرسمية، لذلك يجدر التحقق مع المانح قبل تنظيم أي عمليات من هذا القبيل.
خبير المراقبة والتقييم
من الممارسات الجيدة تضمين دور مخصص للمراقبة والتقييم في المشاريع المتوسطة إلى الكبيرة الحجم. يمكن أن يكون هذا فردًا تم تعيينه لغرض محدد لتنفيذ أنشطة المراقبة والتقييم أو يمكن أن يكون شركة خارجية متعاقدة من الباطن لتسليم هذا المكون من المشروع.
نادرًا ما تكون هذه وظيفة بدوام كامل ولكن قد يتوقع بعض المانحين رؤية ما يصل إلى 10% من الميزانية المخصصة لأنشطة المراقبة والتقييم.
من المحتمل أن يشمل الدور تنظيم جميع الأبحاث، وجمع النتائج، والمساهمة في التقارير وقيادة عمليات إدارة المعرفة.
السفر
يتعلق هذا القسم عادةً بعمليات الانتشار الدولية والمحلية.
لدى معظم المانحين إرشادات حول تكاليف السفر المقبولة وسيرغبون في رؤية التدابير المعمول بها للحفاظ على عمليات الانتشار – وخاصة عمليات النشر الدولية – إلى الحد الأدنى (على سبيل المثال، المكالمات الجماعية، واستخدام المدربين المحليين حيثما أمكن ذلك).
البدلات اليومية
حدد العديد من المانحين معدلات محددة للبدلات اليومية لمختلف البلدان والتي تغطي تكاليف الإقامة والوجبات والنقل المحلي والنقل من وإلى المطار.
في حالة المفوضية الأوروبية، النطاق واسع للغاية، من 87 يورو في اليوم في جزر توكيلاو إلى 425 يورو في جزر فيرجن (إحصائيات 2017).
لا يغطي البدل اليومي عادة تكلفة التأشيرات، لذلك يجب عليك تضمين ذلك كبند منفصل في الميزانية.
تكاليف الفعاليات، بما في ذلك ورش العمل التدريبية:
ستغطي هذه بشكل عام عددًا من بنود الميزانية بما في ذلك تأجير المكان وتسجيل الفيديو وتأجير المعدات وتقديم الطعام والمواد والترجمة الشفهية.
عند حساب تكاليف تقديم الطعام، لا تنس تضمين المدربين والمتحدثين والمترجمين الفوريين والموظفين الإداريين بالإضافة إلى المشاركين.
هناك توقع عام بأن الأحداث التي تستمر طوال اليوم ستتضمن استراحة لتناول القهوة ووجبة في منتصف النهار.
الترجمة التحريرية والشفهية
غالبًا ما يرتبط هذا التمويل بتكلفة الأحداث، ولكنها قد تكون ضرورية أيضًا لترجمة المواد التعليمية أو محتوى وسائط الترجمة أو دعم موظفي الإدارة.
من المهم التعرف على الفرق بين الترجمة الشفهية المتزامنة والتتابعية، وما يشكل بالفعل عبء عمل معقول لهذه الخدمات.
يجب أن يتضمن توفير الترجمة الفورية في الأحداث الكبيرة مترجمين فوريين على الأقل لكل لغة، يعملان في نوبات مدتها 20 دقيقة. من غير المعقول توقع أن يقوم مترجم واحد على التوالي بدعم مدرب لغة أجنبية بمفرده على مدار فترة زمنية طويلة، لذلك عادة ما يكون هناك حاجة إلى مساندة.
تكاليف المكتب
من المحتمل أن يكون هناك بعض التبادل بين تكاليف المكتب المقبولة والنفقات العامة التي يتوقع المانحون تغطيتها بالتكاليف غير المباشرة (أو رسوم الإدارة).
يتم قبول المساهمات في فواتير الخدمات العامة والاتصالات والتوريدات التنفيذية بشكل عام حيث أنه من المحتمل أن يؤدي نشاط المشروع إلى زيادة هذه النفقات العامة.
مع ذلك، فإن بعض الجهات المانحة مثل المفوضية الأوروبية ستغطي تكاليف إيجار المكتب فقط، إذا كان بإمكانك إثبات أنك استأجرت مبانٍ إضافية خلال دورة حياة المشروع. قد يقبل البعض الآخر نسبة مساهمة في إيجار المكتب لتعكس استخدام الموظفين المخصصين للمشروع.
المعدات
هذه قضية مثيرة للجدل للغاية بالنسبة لمشاريع تطوير الوسائط، لأن معظم وسائل الإعلام المحلية بحاجة ماسة إلى ترقيات المعدات وقد تكون بعض أنشطة الإنتاج غير قابلة للتطبيق إذا كان المنتجون يعتمدون بالكامل على المجموعة المتاحة محليًا.
مع ذلك، فإن المانحين يحجمون تقليديًا عن السماح بإنفاق جزء كبير من التكاليف على المعدات.
الأسوأ من ذلك، قد يصر المانحون الأوروبيون على قواعد المنشأ – أي أن الوكالات المنفذة قد تشتري فقط المعدات التي تصنع في الدول الأعضاء في الاتحاد الأوروبي، وبالتالي تحد من نطاق العلامات التجارية المقبولة، وفي بعض الحالات، تزيد التكاليف بشكل كبير.
تكاليف اﻻنتاج
المانحون ليسوا محترفين في مجال الإعلام، وبالتالي، نادرًا ما يكونون على دراية بتفاصيل ميزانيات الإنتاج.
قد يميلون أيضًا إلى تصديق الشائعات المنتشرة على نطاق واسع بأن الهواتف المحمولة وبرامج التحرير مفتوحة المصدر قد حلت محل معدات التصوير الاحترافية.
يجب تقسيم ميزانيات الإنتاج إلى الأجزاء المكونة لها وشرحها بالكامل.
يجب أيضًا مناقشة قضايا الجودة والمعايير المهنية في سرد الموازنة والتوقعات التي تتم إدارتها بشكل صحيح.
مع ذلك، يجب أيضًا تخصيص تكاليف الإنتاج وفقًا للوسيلة المستهدفة – لا يوجد مبرر يذكر للاستثمار في مقاطع الفيديو بجودة هوليوود والتي لن يتم نشرها إلا على قنوات يوتيوب.
تكاليف تكنولوجيا المعلومات
تكاليف تصميم مواقع الإنترنت وإعدادها وإدارتها واستضافتها كلها مقبولة، على الرغم من أن بعض المانحين قد يعترضون على شراء الإعلانات – خاصة على وسائل التواصل الاجتماعي – للترويج لمنصات الإنترنت.
وقت البث
يمكن أن يشكل شراء وقت البث بالأسعار التجارية جزءًا كبيرًا من أي ميزانية. علاوة على ذلك، يصعب تقدير هذه التكاليف خلال مرحلة تصميم المشروع لأنها غالبًا ما تكون نتيجة مفاوضات مطولة مع شركاء استراتيجيين.
مع ذلك، لا تكن مستعدًا لدفع رسوم وقت البث. إذا كان مشروعك ينتج محتوى رائعًا يمكن أن يجذب جماهير كبيرة، فيجب تحفيز المذيعين لبثه مجانًا.
الدراسات البحثية
معظم المانحين أكثر استعدادًا لتغطية التكاليف الكاملة للبحوث بالإضافة إلى نشر النتائج على نطاق واسع.
يعتبر البحث الذي يوجه الأنشطة الأساسية للمشروع ويشكلها بمثابة نفقات أساسية ويظهر التزامك بضمان أن تعكس الأنشطة الاحتياجات والأولويات المتصورة بشكل صحيح.
إذا كنت بحاجة إلى التعاقد من الباطن على البحث الكمي (مثل الاستطلاعات على مستوى الدولة واستطلاعات الرأي)، فتأكد من أن لديك فكرة جيدة عن أسعار السوق قبل جمع ميزانيتك، حيث يمكن أن تكون الأسعار مرتفعة للغاية.
على العكس من ذلك، هناك القليل الذي يمكن اكتسابه من خلال شراء بحث رخيص يعتمد على عينة صغيرة وغير تمثيلية.
التعاقد من الباطن
تمثل الأنشطة أو الخدمات التي لا تمتلك مؤسستك أو شركاؤك الموارد أو الخبرة أو البرامج اللازمة لتقديمها.
تشمل الأمثلة البحث وما بعد الإنتاج وتطوير البرامج والتقييم الخارجي.
غالبًا ما يضع المانحون سقفًا لنسبة الميزانية التي يمكن التعاقد عليها من الباطن نظرًا لأنهم يعملون على أساس أن الوكالات المنفذة يجب أن تكون قادرة على تقديم نصيب الأسد من الأنشطة باستخدام مواردها الخاصة.
العقود من الباطن التي تزيد عن مبلغ معين (في حالة الاتحاد الأوروبي، الحد هو 20 ألف يورو) يجب أن تمر بعملية مناقصة.
النفقات الأخرى
هذا القسم الشامل هو سمة من سمات العديد من استمارات الميزانية وهو مفتوح على نطاق واسع للتأويل، بما في ذلك من قبل المانحين أنفسهم.
بعض مؤسسات المفوضية الأوروبية على سبيل المثال، ستصر على أن يتم تقديم جميع الاستشاريين المستقلين أو موظفي الإنتاج تحت عنوان “تكاليف أخرى”؛ ستطلب الأطراف المعنية الأخرى في المفوضية الأوروبية أن يتم تمييزهم ضمن “الأفراد”.
قد تشمل التكاليف الأخرى أيضًا برامج المنح الفرعية، وخدمات البث والإنتاج التي لا يسهل نقلها إلى الأقسام الأخرى.
المذكرة
هل تذكرت تضمين العناصر التالية في ميزانيتك؟
هذه مجموعة من التكاليف المحتملة التي غالبًا ما يتم نسيانها عند تجميع الميزانيات.
- هامش التضخم، زيادة الأجور السنوية
- تكاليف التوظيف (بما في ذلك مساهمات المعاشات التقاعدية)
- التأمين، بما في ذلك تأمين المعدات والأصول
- تكاليف الإعلان عن التوظيف
- برمجيات لأجهزة الكمبيوتر الخاصة بالمكتب
- تكاليف القرطاسية (للتدريب وكذلك مكتب المشروع)
- الاتصالات (الأرضية والمتنقلة)
- الوقود (السيارة والمولد)
- أنشطة المراقبة والتقييم بما في ذلك تكلفة مجموعات التركيز ومقابلات المخبرين الرئيسيين والتقييمات الخارجية،
- التأشيرات
- الترجمة التحريرية والشفهية
- المواد المرئية (مثل اللافتات والأدوات المكتبية ذات العلامات التجارية وما إلى ذلك)،
- تكلفة تصاريح التصوير
- النقل المحلي لإيصال المشاركين إلى مواقع اللقاء
- التدقيق – تحقق مما إذا كانت المراجعة مطلوبة أم لا (وعدد المرات) أثناء دورة حياة المشروع
- التسويق والترويج للمحتوى
- تكاليف استضافة الموقع الإلكتروني والترقيات التقنية الأخرى
تقديم قيمة المال
عند النظر في العطاءات للحصول على التمويل، يتخذ المانحون حكمًا قيميًا بشأن ما إذا كانت نتائج التنمية المتوقعة تبرر التكاليف المقترحة.
لذلك، يتعين على المنظمات المنفذة إثبات امتلاكها للأنظمة والسلوكيات الصحيحة المطبقة لتحقيق القيمة مقابل المال VfM خلال دورة حياة المشروع.
تعرض الفقرات أدناه بعض القضايا التي قد تفكر فيها في إطار مؤشرات VfM الرئيسية الأربعة (الاقتصاد، والكفاءة، والفعالية، والمساواة).
الاقتصاد
هل تشتري معطيات بجودة مناسبة بسعر مناسب؟
الكفاءة
ما مدى جودة تحويل المعطيات إلى نواتج؟ (المعروف باسم “الإنفاق الجيد”)
الفاعلية
إلى أي مدى التأثير المنشود للنواتج المسلمة الداخلة؟ (المعروف باسم “الإنفاق بحكمة”)
المساواة
ما مدى عدالة توزيع الفوائد؟
إلى أي مدى ستصل إلى الفئات المهمشة؟ (المعروف باسم “الإنفاق العادل”)
التمويل المشترك
تتطلب بعض الجهات المانحة، وخاصة مؤسسات الاتحاد الأوروبي، أن يتم اشتقاق نسبة معينة من أي ميزانية من مصادر أخرى.
في حالة الاتحاد الأوروبي، يمكن أن يتراوح هذا من 5% إلى 30%.
الممولين الآخرين، مثل USAID، قد لا يصرون على نسبة معينة من التمويل المشترك ولكنها قد تشجع المتقدمين على تقديم خطة مشاركة التكلفة التي توضح مصادر أخرى للتمويل.
ستتمتع التطبيقات التي تحتوي على عنصر مشاركة تكلفة قوي بميزة تنافسية.
الأساس المنطقي للتمويل المشترك
نادرًا ما يتم توضيح الأساس المنطقي لمتطلبات التمويل المشترك.
الحكمة الشائعة هي أن المانحين يريدون أن يروا أن لدى المتقدمين بالطلبات إيمان كاف بمشاريعهم، إما لتغطية جزء من تكاليف المشروع بأنفسهم أو السعي للحصول على تمويل إضافي من مصادر أخرى.
قد يوفر التمويل المشترك أيضًا طمأنة بأن المتقدمين لديهم مصادر تمويل متنوعة، وبالتالي لا يعتمدون على جهة مانحة واحدة.
سواء كان السبب صريحًا أو ضمنيًا، فإن التمويل المشترك يمثل مشكلة بالنسبة لجميع المنظمات المنفذة، كبيرة كانت أم صغيرة، وغالبًا ما يثني المتقدمين عن التقديم على الإطلاق.
المخاطر المالية
مع استثناءات نادرة، يمثل هذا المطلب خطرًا ماليًا شديد الخطورة.
على سبيل المثال، لا تطلب المفوضية الأوروبية من المتقدمين إثبات وجود التمويل المشترك قبل بدء المشروع.
هذا يعني أن المستفيدين من المنح قد يضطرون إلى بذل جهود كبيرة خلال مرحلة بدء المشروع لتأمين التمويل المشترك الضروري.
إذا لم يتمكنوا من تغطية النقص، فقد ينتهي بهم الأمر بتسليم المشروع بخسارة مما سيجبرهم في النهاية على التنازل عن جودة التسليم.
الاستراتيجيات المشتركة لتغطية التمويل المشترك
هناك ثلاث استراتيجيات شائعة مستخدمة لتغطية التمويل المشترك:
هناك العديد من المناطق الضبابية حول ما يشكل في الواقع تمويلًا مشتركًا.
تصر المفوضية الأوروبية على أن “المساهمات العينية” ليست مؤهلة لأنها لا يمكن قياسها أو دعمها بإثبات الدفع.
بالنسبة للمشاريع الممولة من الاتحاد الأوروبي، فإن القاعدة الأساسية هي التالية:
الجوانب السلبية للوكالات المنفذة
من منظور الوكالات المنفذة، لا يوجد شيء جيد في التمويل المشترك.
إن مهمة البحث عن موارد مالية إضافية تخفض عدد الموظفين الذين يمكن قضاء وقتهم بشكل أفضل في إدارة المشروع وضمان أفضل النتائج الممكنة.
يؤدي إلى عدم اليقين والتأخير، فضلًا عن زيادة الضغط على فرق الدعم التي قد تجد نفسها تقدم تقارير إلى جهات مانحة متعددة.
يؤدي التمويل المشترك أيضًا إلى خلق مشاكل في العلامات التجارية للمشاريع التي تحتاج إلى الاعتراف بمساهمة الممولين المختلفين وتلبية متطلبات الرؤية المختلفة.
سرد الميزانية
تتطلب كل من طلبات التمويل الخاصة بالمفوضية الأوروبية ومكتب DRL من المنظمات تقديم سرد للميزانية والذي يعد بشكل فعال تبريرًا تفصيليًا للتكاليف المباشرة.
تبرير موظفي الإدارة
مبررات لتكاليف السفر والإقامة بسيطة بشكل عام، لأنها غالبًا ما ترتبط ارتباطًا مباشرًا بقواعد ولوائح الجهة المانحة (مثل الحقوق الاقتصادية فقط، وفنادق الراحة العادية، ومعدلات البدل اليومي الخاصة بالبلد). ستحتاج إلى تبرير السفر لموظفي الإدارة، وشرح سبب ضرورة الرحلات وكيف ستحسن الإشراف على المشروع.
تبرير تكاليف المكتب يمكن أن يكون أكثر إشكالية حيث أنه، كما لوحظ أعلاه، يحجم المانحون عن تقديم مساهمات كبيرة للنفقات العامة المؤسسية الثابتة والتي، في رأيهم يجب تغطيتها من خلال التكاليف غير المباشرة. مع ذلك، فهم يدركون أيضًا أن إدارة مشروع معقد يمكن أن يسحب نسبة كبيرة من موارد المنظمة بالإضافة إلى زيادة التكاليف مثل الاتصالات وإمدادات المكتب. من الصعب تبرير مساهمات الإيجار، إلا في الحالات التي يستلزم فيها تعيين طاقم عمل خاص بالمشروع توسيعًا فعليًا لقاعدة تشغيل المستفيد من المنحة.
شراء معدات، كما هو مذكور أعلاه، هي قضية خلافية. حجة المانحين هي أن المعدات سرعان ما تصبح قديمة، وبالتالي فإن أي استثمار في البنية التحتية غير مستدام. كما أنهم مهتمون بقضايا التاريخ وتصورات صورة تمويل المانحين بشكل عام. يمكن تبرير شراء المعدات عندما يكون من الواضح أنه بدون تزويد المستفيدين بالأدوات اللازمة للقيام بعملهم، فإن الجهود المبذولة لبناء القدرات قد تضيع. كما أوضح أحد الاستشاريين ذوي الخبرة، فإن “تدريب الأشخاص على استخدام معدات جديدة دون الاستثمار في تلك المعدات يشبه تعليمهم كيفية الجري، ثم ربط
أرجلهم معًا”. يجب أن توضح التبريرات أيضًا كيفية شراء المعدات وصيانتها خلال دورة حياة المشروع.
يتم تضمين الحاجة لمنح فرعية بشكل عام في اختصاصات البرنامج، وبالتالي، يمكن للمتقدمين ببساطة الرجوع إلى الأساس المنطقي للمشروع. من الجدير بالذكر أيضًا الأنظمة التي ستضعها لضمان تخصيص المنح ومراقبتها بشكل صحيح، مما يوفر تطمينات بأنك ستكون قادرًا على تقديم المساءلة والرقابة الكاملة.
