مقدمة
يتذكر أي شخص عمل في جمع التبرعات تلك الليالي الطويلة المليئة بالكافيين، غارق في بحر من النصوص والجداول والرسومات مع اقتراب موعد نهائي آخر. إن المخاطر الكامنة في تدافع اللحظة الأخيرة؛ الميزانيات التي لا تساعد؛ أهداف لا يمكن تحقيقها أبدًا؛ أجزاء نصية من طلبات سابقة تظهر في الأماكن التي لا تتوقعها فيها. يمكن تجنب الكثير من هذا بإنشاء أنظمة داخلية قوية والتأكد من أن اللبنات الأساسية للطلبات موجودة قبل وقت طويل من بدء سريان وقت مهلة التقديم.
تتضمن هذه العملية المستمرة إنشاء مادة عامة وتحديث هذه المواد بشكل منتظم. يجب تعيين المسؤوليات عن المهام ذات الصلة بشكل صحيح وبذل الجهود لضمان سهولة الوصول إلى المحتوى لمن يحتاجون إليه. يمكن أن تلعب إدارة المعرفة الفعالة أيضًا دورًا مهمًا في الحصول على الدروس المستفادة من عمليات التطبيق السابقة وتطبيقها على العطاءات المستقبلية. مع ذلك، فإن الطلبات المنسوخة حرفيًا تسمم أفكار مقيمي المشروع، لذلك من الضروري الحفاظ على التوازن المناسب بين المحتوى العام والمواد المخصصة التي تستجيب بشكل كامل لأهداف وأولويات وموضوعات برنامج التمويل المحدد.
إعداد ملف الشركة
يعد “ترويج” مؤسستك جزءًا مهمًا من أي عرض – على الرغم من أنه لا ينبغي أبدًا أن يكون الاعتبار الرئيسي.
يجب على المتقدمين تجنب تقديم دعاية تسويقية طويلة تمدح فضائل عملهم بعبارات عامة جدًا.
يريد المانحون تطمينات بأن شركتك هي الشركة المناسبة للوظيفة، وليست مجرد منظمة نموذجية يمكنها أن تدير أي مهمة.
تجدر الإشارة أيضًا إلى أنه على الرغم من انجذاب المانحين إلى علامة تجارية قوية، فقد يكونون أقل حماسًا للعمل مع منظمة قد تتفوق علامتها التجارية في النهاية على علامتهم التجارية.
يجب أن يتضمن برنامج الشركة مكونًا عامًا يقدم المعلومات الأساسية حول مؤسستك بالإضافة إلى عنصر مخصص يسلط الضوء على الخبرة ذات الصلة بعرض أو شراكة.
يجب أن يكون هناك قسم موجز يصف مهمة الشركة الأساسية ومجالات العمل. يجب أن يوفر السرد المفصل – بيان القدرة – نظرة ثاقبة للأداء السابق الذي يركز على نتائج وتأثير المشاريع بدلاً من مجرد أهدافها وأنشطتها.
يجب تقييم شدة لغة برنامج الشركة وإيجازها. تجنب هذا النوع من المبالغة المرتبط عادة بالمواد الترويجية (على سبيل المثال “الأفضل في السوق” و”لا مثيل له” و”الأفضل في العالم”).
حيثما أمكن، يجب دعم التأكيدات حول مهارات الشركة وخبراتها بأمثلة ملموسة (على سبيل المثال “مزود رائد للتدريب الصحفي، مع أكثر من 100 برنامج لبناء القدرات والتي عززت مهارات 1000 متخصص في وسائل الإعلام في 16 دولة”).
إعداد سياسات الشركة
على نحو متزايد، يُطلب من وكالات تطوير وسائل الإعلام تقديم سياساتها في مجالات مثل DEI (التنوع والمساواة والشمول)، واجب الرعاية والحماية وأمن تكنولوجيا المعلومات وإدارة المخاطر.
ملاحظة: نحن بحاجة إلى تضمين بعض التعريفات وأفضل الممارسات. إما في هذا الدليل أو في مكان آخر في مراكز موارد GFMD.
يمكن أيضًا استخدام عناصر هذه السياسات في نص الطلبات، مما يدل على أن مؤسستك لديها أنظمة وإجراءات راسخة يمكن نشرها بسرعة في بداية مشروع جديد. هناك أهمية لتضمين دراسات الحالة القصيرة، لتوضيح المجالات الرئيسية للسياسة، وشرح كيفية استجابة الشركة لتحديات مماثلة في الماضي.
يجب أن تتبع وثائق السياسة صيغة عامة تتضمن أهداف السياسة وعناصرها الأساسية وآليات الرقابة وتوزيع المسؤوليات. إذا كنت تقوم بإلحاقها بالطلبات، فمن المفيد تضمين التاريخ الذي تم فيه آخر تحديث للمستندات (وبشكل مثالي، التأكد من أن التاريخ حديث نسبيًا).
تطوير عروض الأداء السابقة
يطلب معظم المانحين أمثلة من سجل المسار السابق، وعادة ما تغطي المشاريع التي تم تسليمها أو إكمالها خلال السنوات الثلاث الماضية. الهدف من هذه النتائج هو إظهار أن لديك خبرة وخبرة ذات صلة ولكن أيضًا أن شركتك قادرة على تقديم مشاريع مؤثرة يمكن قياس نتائجها.
على الرغم من أن الجهات المانحة لديها نماذج مختلفة للأداء السابق، إلا أن الأمر يستحق تطوير هيكل متسق يمكن تكييفه لأغراض متعددة.
يجب أن يغطي الجزء السردي الأهداف، خطوط النشاط الرئيسية، النتائج والدروس المستفادة. كما يجدر إبراز العناصر المبتكرة وأي متابعة أو استنساخ.
غالبًا ما يتم استخلاص بروتوكولات الأداء السابقة من مشروع الطلب. هذا خطأ. إذا كان هناك أي شيء، فيجب استخراجه من التقرير النهائي (أو المؤقت). على الرغم من أهمية إعطاء نظرة ثاقبة للأهداف والخدمات الإستراتيجية المقدمة، ربما يكون من المهم توضيح ما تم تحقيقه.
ههنا مثال جيد:
يهدف المشروع إلى زيادة قبول الأساليب الحديثة لتنظيم الأسرة من خلال حملة توعية عبر التلفزيون والإذاعة والمطبوعات. وفقًا لمسح تم إجراؤه في الشهر 24 من البرنامج، قال ستة من كل عشرة أشخاص تعرضوا للحملة إن لديهم ثقة أكبر في سلامة الأساليب الرئيسية، بزيادة قدرها 20% عن الأساس المرجعي”.
تطوير محتوى عام للطلبات
بشكل حتمي، تتكون نسبة كبيرة من أي طلب، من مواد تظل متسقة نسبيًا من عرض لآخر. لذلك، من الجيد أن يكون لديك مجموعة من المواد المعدة مسبقًا حول القضايا التي تظهر في معظم نماذج الطلبات والتي تتطلب معالجة مفصلة. يجب أن يتضمن ذلك قاعدة بيانات للسير الذاتية القصيرة والسير الذاتية (مع مراعاة الامتثال للوائح حماية البيانات مثل القانون العام لحماية البيانات).
مع ذلك، ينبغي الحرص على تكييف هذا المحتوى بشكل صحيح مع متطلبات المشروع الجديد و/أو مع ملامح محددة للبلد/المنطقة التي سيتم تنفيذ المشروع فيها.
بالإضافة إلى برنامج الشركة وأمثلة على سجل المسار السابق، قد تشمل العناصر المشتركة ما يلي:
إذا كان لديك احتياطي من المحتوى العام يمكن طرحه لأغراض معظم الطلبات، فمن الجيد مراجعته وتحديثه من وقت لآخر. يمكن أن تصبح الإجراءات القياسية قديمة بسرعة، لا سيما على خلفية الظواهر العالمية مثل جائحة كوفيد-19.
بناء مجموعة من الخبراء/الاستشاريين
تتطلب عدة أنواع من طلبات المنح تقديم سير ذاتية أو سير ذاتية قصيرة كجزء من العرض. قد تنص الاختصاصات على المؤهلات الدقيقة والخبرة المطلوبة. في هذه الحالات، قد يتم تضمين المناصب الرئيسية في مصفوفة الاستهداف ويمكن الحكم على جودة العرض إلى حد كبير حسب معيار الخبراء.
عند توفير الموارد للمشاريع، تعتمد معظم المؤسسات بشكل أساسي على مستشارين مجربين ومُختبرين من شبكتهم الخاصة. مع ذلك، فإن هؤلاء الخبراء وحدهم قد لا يجمعون جميع المهارات ومجالات المواد المطلوبة لفرص تمويل محددة. لذلك، ننصح المنظمات ببناء مجموعة من الخبراء المحتملين في مجالات متعددة، وبالتالي تجنب البحث في اللحظة الأخيرة عن المواهب المناسبة أثناء عملية تقديم العروض.
تطوير شبكة من الشركاء
تعتبر المشاريع التي يتم تسليمها على أساس الشراكة بشكل عام أكثر قوة من تلك التي تقدمها منظمة واحدة بمفردها. لأنهم يضمنون بذلك أنشطة يمكن الاعتماد على مجموعة واسعة من المهارات والخبرات؛ كما أنها توفر فائدة من العلامات التجارية المتنوعة والوصول إلى شبكات متعددة.
تميل المنظمات إلى العمل مع شركاء ذو تجربة وخبرة، ولكن ستنشأ حتمًا فرص تتطلب مجموعة مهارات أو خصائص جديدة، مما يلزم المتقدمين بالنظر إلى ما وراء علاقاتهم المباشرة.
نادرًا ما توفر عملية تقديم العطاءات نفسها وقتًا كافيًا لإجراء العناية الواجبة وإقامة علاقة عمل مناسبة. لذلك، يجب على المنظمات أن تبحث باستمرار عن شركاء مناسبين، لا سيما أولئك المتخصصين في الحقول التكميلية و/أو ذوي الخبرة في مجالات جغرافية جديدة. في الأوقات العادية، غالبًا ما يتم إنشاء هذه العلاقات على هامش الأحداث أو المهرجانات الدولية، ثم يتم ترسيخها من خلال خبرة التعاون المباشرة. في عالم الاجتماعات والمكالمات الجماعية على الإنترنت، يتم إنشاؤها في لوحة المراسلة في تطبيقات Skype وZoom وTeams.
النظم الداخلية لجمع التبرعات
تفتقر معظم المنظمات إلى الموارد اللازمة لإنشاء فريق داخلي مخصص للتمويل، وبالتالي تقع مهام تحديد الفرص الجديدة وكتابة الطلبات على عاتق الأفراد الذين يجمعون هذه المهمة مع دورهم الأساسي. قد يكون خيار الدفع لخدمات التمويل الخارجية مكلفًا، ومن عيوبه إشراك مستشارين قد لا يكونون على دراية بفلسفة المنظمة ومواردها ومزاياها التنافسية.
سواء كنت تستطيع إنشاء فريق داخلي أم لا، فإن مفتاح إدارة جهود التمويل هو الاستخدام الفعال للموارد المتاحة. هذا يعني مقاومة الإغراء لمتابعة “اللقطات الطويلة” والتركيز على الفرص التي تلعب دورًا في نقاط قوتك التنافسية. بالنسبة للمنظمات الأصغر، قد يعني ذلك التفاوض على شراكات مع الوكالات الأكبر المستعدة للعمل بصفتها الشريك الرئيسي وتغطية تكاليف تطوير المشروع.
مع ذلك، كحد أدنى، يجب أن يكون لدى أي وكالة تطوير موظف واحد على الأقل مسؤول عن تحديد العملاء المتوقعين والتحقق من المواقع الإلكترونية التي تعلن فرص التمويل.
يتم التعامل مع المصادر المحتملة للمعلومات في مكان آخر في هذا الدليل (راجع “تحديد الفرص“). يجب أن يكون هذا نشاطًا روتينيًا، وبالتالي ضمان أن دعوات لتقديم مقترحات ستجري في مرحلة مبكرة، وأنه يمكن التفاوض على الشراكات قبل تشكيل اللجان فعلًا.
بالإضافة إلى ذلك، يجب تكليف موظف واحد على الأقل بتطوير محتوى الطلب وقيادة عمليات كتابة العرض.