لمعرفة القاموس الكامل لمصطلحات التمويل (من الألف إلى الياء) انتقل إلى
الأنشطة
الأنشطة هي مسارات العمل الأساسية للمشروع والتي يتم تنفيذها فعليًا وفقًا لجدول زمني متفق عليه.
في مشاريع تطوير وسائل الإعلام، تشمل الأنشطة المشتركة ورش العمل التدريبية، وإنتاج البرامج، وتطوير المواقع الإلكترونية، ومنتديات المناقشة، والصياغة القانونية، والضغط الجماعي، والتواصل والجولات الدراسية.
الأنشطة مقدرة كميًا ومحددة زمنيًا. كما تم تحديد تكلفتها بالكامل.
الافتراضات
يتم تشجيع أصحاب المشروع على التعرف على العوامل الواجب وجودها في المشروع لتكون قابلة للتطبيق وتوثيقها.
حسب الاتحاد الأوروبي، تعتبر الافتراضات:
من المحتمل أن تشمل هذه القضايا البيئية والسياسية والاجتماعية والاقتصادية. يتم سرد الافتراضات بشكل عام كجزء من الإطار المنطقي أو نظرية التغيير وتحتاج إلى النظر فيها بالتنسيق مع المخاطر لأغراض التقييم.
تقديم المساندة
مصطلح يستخدم بشكل شائع من قبل المفوضية الأوروبية، يشير لدعم موارد إدارة المشروع الداخلية التي يتم نشرها لمساندة أي مشروع معين.
عادة ما يكون في المقر الرئيسي للمنظمة المنفذة، فإن فريق الدعم يدعم فريق التنفيذ الذي، في معظم الحالات، يكون مقره في الموقع. يمكن أن تتألف من كبار المديرين والمديرين التنفيذيين وكذلك موظفي الخدمات اللوجستية والموظفين التقنيين والموظفين الماليين.
عادة تشمل مسؤوليات التوظيف؛ الرقابة الاستراتيجية، إعداد الاستشاريين والتعاقد معهم على المدى القصير. إدارة المعرفة؛ وشريك الارتباط. يتعامل فريق الدعم مع القضايا التعاقدية، بما في ذلك الاتفاقات مع شركاء التحالف.
الخط الأساس
كثيرًا ما تستخدم في الأطر المنطقية أو النتائج أطر العمل، خط الأساس هو القيمة الحالية لمؤشر يوفر مقياسًا للوضع قبل بدء المشروع (من المحتمل أن يكون 0 إذا كان المشروع جديدًا).
لذلك، يتم استخدامه لقياس التغيير ومراقبة التقدم خلال دورة حياة المشروع وغالبًا ما يتم تجميعه في مرحلة الافتتاح.
بحث الخط الأساس
تحتاج برامج المراقبة والتقييم لنقطة انطلاق، وخط أساس يمكن على أساسه قياس التقدم. في بعض الأحيان، تكون هذه البيانات متاحة من مصادر خارجية، ولكن في الغالب، يحتاج بحث الخط الأساسي لأن يكون مفصلًا وموجهًا بشكل صحيح إلى النتائج والأهداف المتوقعة من البرنامج.
في اتصالات التغيير السلوكي، على سبيل المثال، قد يحتاج البحث إلى تحديد المواقف الحالية تجاه قضية مستهدفة بحيث يمكن لموجات الاقتراع المستقبلية تحديد ما إذا كانت هذه المواقف قد تغيرت نتيجة للتدخل أم لا.
بيان القدرة
يوفر بيان قدرة المنظمة للمانح أو الشركاء المحتملين نظرة ثاقبة على مجالات خبرتها الرئيسية وسجلها الأخير بالإضافة إلى مواردها البشرية والتقنية.
يجب أن تكون قصيرة نسبيًا (لا تزيد عن صفحة واحدة) وأن تلتقط السمات البارزة للأعمال الأساسية للمؤسسة.
يجب أن تكون أمثلة الأداء السابق المدرجة في بيان القدرة موجزة، ويجب اختيارها بعناية لتوضيح مجالات الخبرة المطلوبة.
تجدر الإشارة إلى أنه في جميع المقترحات، يبحث المانحون عن تطمينات لدى الشريك المنفذ المحتمل
- الأنظمة المطبقة لإدارة العقود ذات الحجم والتعقيد المماثلين؛
- سمعة طيبة للتميز والابتكار وقيادة الفكر في الموضوع (الموضوعات) المستهدفة؛
- ملف متنوع بما فيه الكفاية، لا يوحي بالاعتماد المفرط على جهة مانحة واحدة أو مصدر تمويل واحد؛
- فهم عميق لبيئة التشغيل.
بالتالي، يجب تصميم بيانات القدرة لكل عطاء.
الامتثال
في كثير من الأحيان، يتم رفض طلبات التمويل لأنها غير “متوافقة” مع القواعد والمعايير المنصوص عليها في الشروط المرجعية أو إرشادات التقديم. يقوم العديد من المانحين بإجراء فحوصات الامتثال قبل تقديم الطلبات إلى المقيمين أو لجنة التقييم.
ستتضمن هذه الفحوصات ما يلي:
- أهلية المتقدمين (خاصة الجنسية والوضع القانوني)
- مبلغ التمويل المطلوب
- متطلبات التمويل المشتركة
- إدراج الإعلانات أو الالتزامات الموقعة
حساسية الصراع
يشجع المانحون الوكالات المنفذة على إدراك وتجنب مخاطر تفاقم التوترات أو تعميق خطوط الصدع الموجودة في مجتمعات ما بعد الصراع.
يجب أن تتضمن المشاريع الحساسة للصراع تحليلاً متعمقًا للانقسامات والروابط في بيئة الصراع والتي بدورها ستساعد في تشكيل استراتيجية التدخل.
بشكل عام، يجب أن تنظر الإستراتيجية في طرق ضمان الدمج المناسب لمجموعات الأطراف المعنية المتنوعة في جميع عمليات التشاور؛ المشاركة العادلة في مراقبة أنشطة المشروع؛ لالتقاط التغييرات في بيئة التشغيل؛ ومراعاة القضايا المتعلقة بالنزاع في الممارسات التنظيمية (مثل التوظيف والأمن).
خطة الطوارئ
تعد خطة الطوارئ عنصرًا أساسيًا في استراتيجية الإدارة التكيفية، حيث تُظهر أن هناك طرقًا قابلة للتطبيق لضمان استمرارية الأعمال، حتى لو كانت مستويات التهديد مرتفعة.
يجب أن تنظر خطة الطوارئ في سيناريوهات متعددة أثناء تعميم تدابير حماية سمعة المشروع ومصداقيته.
هذه الخطط عبارة عن مستندات متغيرة يجب مراجعتها وتحديثها مع تطور المشروع.
العناصر الشاملة
بينما تشتمل المشاريع غالبًا على مجموعة من تدفقات الأنشطة الخطية أو المتزامنة، فمن المحتمل أن تكون هناك عناصر ذات صلة بأنشطة متعددة. يعتبر تعميم مراعاة المنظور الجنساني مثالاً جيدًا لأن التركيز على المساواة أو تمكين النساء أصحاب المصلحة يمكن أن يكون جزءًا لا يتجزأ من برنامج التدريب ومكون الإنتاج الذي يشكل جزءًا من نفس المشروع.
بشكل عام، يجب أن يكون للعناصر الشاملة مؤشراتها وأهدافها الخاصة، وبالتالي يجب قياسها ومراقبتها كجزء من النطاق الأوسع لمجهود المراقبة والتقييم والتعلم.
الانجازات
الانجاز هو مصطلح آخر للناتج.
إنه منتج أو خدمة تعهدت الوكالة المنفذة بتقديمها ضمن إطار زمني محدد وبميزانية محددة.
تأتي الانجازات كنتيجة لمجموعة من الأنشطة أو عملية تطوير.
حساسية الإعاقة
يدور مجال التركيز هذا في المقام الأول حول توفير الوصول المناسب إلى المشروع أنشطة لذوي الإعاقة وكذلك بذل الجهود لقلب المواقف السلبية تجاه الأشخاص ذوي الإعاقة.
يتوقع المانحون من المتقدمين الإشارة إلى التدابير المناسبة في مقترحات المشاريع، وعند الاقتضاء، تصنيف المؤشرات من أجل عكس التأثير على مجموعات الهوية الرئيسية.
خطة النشر
تتعلق خطة النشر بتدابير مشاركة نتائج المشاريع، سواء كانت عناصر ذات محتوى إعلامي أو نتائج بحثية أو مواد تدريبية.
يبحث المانحون عن وكالات منفذة لإثبات أنهم يحققون قيمة جيدة للمال من خلال جعل المخرجات متاحة على نطاق واسع قدر الإمكان والعمل على الاستدامة على المدى الطويل من خلال ضمان تبني أو إضفاء الطابع المؤسسي على المنتجات الرئيسية من قبل مجموعة من الأطراف المعنية.
عدم إلحاق الأذى
غالبًا ما يتم الخلط بين هذا المصطلح مع “واجب الرعاية” تركز سياسات “عدم إلحاق الأذى” على التفاعل بين المشروع وبيئة تشغيله.
تقدم منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية التعريف التالي:
يطلب المانحون بشكل متزايد تأكيدات بشأن الحماية من العنف والاستغلال وسوء المعاملة من خلال المشاركة، بشكل مباشر أو غير مباشر، مع مورديهم وبرامجهم.
الهدف المعلن لوزارة التنمية الدولية (DFID)* (الآن جزء من FCDO) هو
*على الرغم من أن وزارة التنمية الدولية البريطانية (DFID) لم تعد موجودة، إلا أن المستند المشار إليه هنا لم يتم استبداله بآخر من FCDO.
واجب الرعاية
يقع على عاتق كل من الجهات المانحة والمنظمات المنفذة واجب حماية الأفراد والمؤسسات المشاركة في برامج التنمية.
يمتد هذا إلى الأفراد المتعاقدين والمنظمات الشريكة والمشاركين في أنشطة المشروع.
يجب أن تكون خطط واجب الرعاية منصفة، وتقدم مستويات مماثلة من الدعم للأطراف المعنية المحليين والدوليين.
تغطي قضايا مثل تقييم المخاطر والأمن المادي والأمن الرقمي والتدريب على السلامة وإدارة المعرفة وبروتوكولات الطوارئ وخطط الطوارئ والأدوار والمسؤوليات.
غالبًا ما يُطلب من المتعاقدين تضمين بيان يفيد بأن عليهم واجب رعاية المخبرين والأطراف المعنية الآخرين في البرنامج وموظفيهم، وأنهم سيلتزمون بالمبادئ الأخلاقية في جميع برامج الأنشطة.
يجب تضمين التقيد بواجب الرعاية هذا في التقارير المؤقتة.
معايير القبول
معظم برامج التمويل لديها معايير أهلية صارمة تحدد المنظمات (أو الأفراد) القادرين على التقدم للحصول على المنح.
عادةً ما تشمل معايير جنسية البلد (على سبيل المثال، البلد الذي تم تسجيل المنظمة فيه) والوضع القانوني، ولكنها قد تتضمن أيضًا متطلبات لمقدمي الطلبات لإثبات أنهم قد قدموا مشاريع بنفس الحجم والقيمة والتعقيد في الماضي القريب (غالبًا ثلاث سنوات).
لا يقدم المانحون استثناءات لمعايير الأهلية لأنها أساسية لالتزامهم بالعدالة والانفتاح والشفافية. بالتالي يجب الالتزام بها بدقة.
البحث النهائي
قد تتضمن هذه المرحلة من البحث عناصر نوعية و/أو كمية، مما يدل على المدى الذي وصل إليه نجاح البرنامج في تلبية إعلانه عن الأهداف وإحداث التغيير المنشود.
سيحتاج البحث النهائي الموثوق به إلى استهداف نفس مجموعات الهوية مثل البحث الأساسي، على الرغم من أنه يهدف إلى التمييز بين أولئك الذين استفادوا من نتائج البرنامج وأولئك الذين لم يستفيدوا.
التقييم
يشتمل التقييم عادة على بحث كمي و/أو نوعي موضوعي يهدف إلى التأكد مما إذا كان المشروع قد حقق أهدافه المعلنة أم لا (على النحو المحدد في مؤشرات النجاح).
يمكن تضمين التقييمات الخارجية المستقلة كجزء من المشروع المقترح أنشطة أو بتكليف من المانحين وبتمويل من مصادر خارج ميزانية المشروع.
المستفيدون النهائيون
يقدم الاتحاد الأوروبي التعريف التالي:
مثالان من مشاريع تطوير الإعلام:
حساسية/مساواة الجنسين
يتم تعميم الاعتبارات الجنسانية في الغالبية العظمى من البرامج الممولة من المانحين، لكن النهج المطلوب غالبًا ما يساء تفسيره.
المساواة ليست ببساطة مجرد التأكد من أن مجموعات المشاركين متوازنة بشكل صحيح بين الرجال والنساء أو أن جهود البحث ستضمن أن 50% من المستجيبين هم من النساء.
الإدماج مهم ولكن التمكين وصنع القرار من العوامل الرئيسية أيضًا.
يرغب المانحون أيضًا في رؤية مقترحات تكسر الصور النمطية للجنسين من خلال وضع النساء في أدوار غير تقليدية والتي تعزز تكافؤ الفرص في حملات التوظيف.
مؤشرات النجاح
تسمى أيضًا “المؤشرات القابلة للتحقيق بموضوعية” (OVIs)، توفر المؤشرات للمانحين مقياسًا لتقييم الأثر الفعلي للمشروع. عادة ما تكون المؤشرات مرتبطة بكل من النتائج والمخرجات، وربما تكون أكثر فائدة عندما تتضمن قيمة عددية (على سبيل المثال، نسبة مئوية أو كمية).
بحسب وزارة الخارجية وشؤون الكومنولث:
يجب أن تكون محددة وذات صلة بالإضافة إلى تصنيفها عند الاقتضاء.
المعطيات
تمثل المعطيات نقطة البداية لنظرية التغيير، تغطي بشكل عام مبلغ الأموال المقدمة من الجهة المانحة بالإضافة إلى موارد إدارة المشروع والخبرات التي يتم نشرها من قبل كل من الجهة المانحة والوكالة المنفذة.
منطق التدخل
منطق التدخل هو نسخة سردية من نظرية التغيير، يوضح كيف “تؤدي الأنشطة إلى النواتج، والنواتج إلى النتائج والنتائج إلى الأثر المتوقع“.
عادة ما يتم وصفها من خلال الاستخدام المعتمد لكلمة “إذا” و”إذن” و”بالتالي” وهي طريقة سهلة لتوضيح التقدم المنطقي للفكرة.
قد يتضمن منطق التدخل أيضًا وصفًا للروابط والعلاقات بين مجموعات الأنشطة.
مؤشرات الأداء الرئيسية
تتعلق مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل عام بإدارة العقود بدلاً من مؤشرات مستوى النتائج التي تقيس النجاح عبر مسارات العمل المختلفة أو خطوط النشاط .
تمنح مؤشرات الأداء الرئيسية الجهات المانحة الفرصة لتقييم أداء الوكالة المنفذة من حيث تحقيق المعالم الرئيسية وتلبية معايير عالية الجودة وتسهيل التواصل الفعال بين الأطراف المعنية.
يجب الاتفاق على مؤشرات الأداء الرئيسية في بداية البرنامج وتعيينها في التقارير المرحلية. يمكن مراجعتها إذا خضع تصميم المشروع وخطة العمل لتعديلات مهمة بسبب التغييرات غير المتوقعة في بيئة التشغيل.
تشمل مؤشرات الأداء الرئيسية النموذجية ما يلي:
- الجودة والتسليم، بما في ذلك تحقيق المعالم الرئيسية في الوقت المناسب والإدارة الفعالة للمخاطر الإدارة المالية والتنبؤ بما في ذلك ضوابط التكلفة وتقديم التوقعات والفواتير في الوقت المناسب
- أداء الموظفين، بما في ذلك المستويات المناسبة من الخبرة المخصصة للبرنامج والقدرة على معالجة المشاكل في قنوات التصعيد المناسبة
- إدارة علاقات العملاء، بما في ذلك الاستجابة وانتظام الاتصالات
- التحسين المستمر والابتكار بما في ذلك القدرة على تحقيق أقصى قدر القيمة مقابل المال VfM وتسجيل الدروس المستفادة وإدماجها بنشاط
- الضمانات البيئية والاجتماعية بما في ذلك الجهود المبذولة لتقليل التأثير على البيئة وسياسة استباقية لتوظيف الموظفين المحليين حيثما أمكن ذلك
إدارة المعرفة
أظهر المانحون اهتمامًا شديدًا بإدارة المعرفة السليمة في السنوات الأخيرة. الهدف هو الحصول على التعلم الناتج عن المشروع ومشاركته مع الأطراف المعنية، داخليًا وخارجيًا.
يمكن أن تلعب إدارة المعرفة الفعالة دورًا مهمًا في ضمان إتاحة نماذج الممارسات الجيدة للجهات الفاعلة الأخرى العاملة في نفس المجال مع منح مؤسسات تطوير وسائل الإعلام الفرصة لتجنب الأخطاء الشائعة أو المفاهيم الخاطئة.
جانب رئيسي آخر لإدارة المعرفة داخل المشاريع هو القدرة على ضمان استمرارية الأعمال أثناء التغييرات في الموظفين أو الشراكات.
التعلّم
ما كان يسمى في السابق بالمراقبة والتقييم كثيرًا ما يطلق عليه الآن MEL [المراقبة والتقييم والتعلم]، مما يؤكد التركيز المتزايد على إدخال آليات للتعلم من نتائج المراقبة وتقييم العمل.
كما هو مذكور أعلاه (تحت عنوان “المراقبة“)، فإن قيمة فحص الدروس المستفادة خلال المشروع هي أن ذلك يمكّن المنظمات المنفذة من تنسيق الأنشطة المخطط لها بأكبر قدر ممكن من الاحتياجات والمصالح المتصورة للأطراف المعنية. هذا يضمن أن المشاريع قابلة للتكيف بشكل صحيح، وتتطور بمرور الوقت.
جانب رئيسي آخر من التعلم هو إدارة هذه المعرفة، ونشر الدروس المستفادة للشركاء والأطراف المعنية الآخرين، وبالتالي جلب الفوائد على مستوى المؤسسة وكذلك على مستوى المشروع.
الإطار المنطقي
الإطار المنطقي (logframe) هو مصفوفة تقدم الافتراضات، المؤشرات والأهداف وخطوط الأساس، ومصادر التحقق المتعلقة بالنتائج والنواتج المتوقعة من المشروع.
يوفر لمقيمي المشروع الفرصة لاختبار الإجهاد لتصميم المشروع من خلال تقييم مدى واقعية النتائج ومدى إمكانية قياس التقدم المحرز تجاه هذه النتائج. يوفر الإطار المنطقي أيضًا لمديري المشاريع أداة مراقبة للتقدم وربما لضمان تصحيح المسار في الوقت المناسب.
يميل المانحون إلى استخدام قوالب مختلفة للإطارات المنطقية وقد تخلى البعض عنها لصالح مخططات نظرية التغيير، لكنها لا تزال تمثل الإطار الأكثر شيوعًا لتصميم المشروع، حيث تعمل كنقطة انطلاق لتطوير أفكار المشروع وأيضًا كطريقة لضمان أن الشركاء والمساهمين لديهم رؤية مشتركة للبرنامج.
يقبل معظم المانحين أن الأطر المنطقية هي وثائق ديناميكية يجب إعادة النظر فيها وتحديثها مع تطور المشروع.
يجب ألا تخشى المنظمات المنفذة من إعادة التفاوض بشأن الأهداف المقترحة من أجل إدارة التوقعات بشكل صحيح بين الأطراف المعنية الرئيسيين.
الهامش
غالبًا ما يستخدم مصطلح “الهامش” فيما يتعلق بالعقود القائمة على الرسوم وهو فعليًا الفرق بين التكاليف الفعلية للانتشار والمعدل المتفق عليه.
على سبيل المثال، إذا كان المعدل اليومي للخبير 800 يورو لكن الخبير يتقاضى 500 يورو في اليوم، فسيكون الهامش 300 يورو. يستخدم المتعاقدون الهامش أو “الربح” لتغطية نفقات إدارتهم وتشغيلهم.
في عقود خدمة الاتحاد الأوروبي ليس هناك أي التزام بحساب كيفية إنفاق الهامش.
المنهجية
تتضمن المنهجية، التي يطلق عليها أيضًا “النهج”، التقنيات والأساليب التي سيستخدمها المشروع من أجل الوفاء بالتزاماته تجاه البرنامج.
على وجه الخصوص، يجب أن يتضمن وصف منهجية المشروع مناقشة تسلسل الأنشطة والعلاقة المتبادلة بينهما.
يجب أن يشرح أيضًا سبب اختيار تقنيات معينة.
على سبيل المثال، عند تقديم مزايا التوجيه أثناء العمل كنهج مختار لبرنامج بناء القدرات، قد يشرح مقدم طلب المنحة أن التوجيه يمكن أن يكون أكثر فعالية من التدريب القائم على الفصول الدراسية لأن نهج التعلم بالممارسة يضمن أن المهارات ذات الصلة تنتقل في بيئة عمل عملية.
بحث خط المرحلي
يساعد البحث الذي يتم إجراؤه خلال مراحل العمل على تحديد مدى تأثير البرامج على التأثير المطلوب ويمنح المنظمات المنفذة الفرصة لتعديل نهجها واستراتيجيتها إذا كانت النتائج تشير إلى خلاف ذلك.
في بعض البرامج قد يحل عمل المراقبة الفعالة محل البحث المرحلي، مما يوفر نظرة ثاقبة لاستجابة الجمهور أو المتابعة على أساس متجدد.
المعالم الرئيسية
تم تعريفه على أنه “المسار المطلوب من الخط الأساس للاستهداف“، يتم استخدام المعالم الرئيسية للمساعدة في تتبع التقدم عبر فترة زمنية.
تعطي المدراء الفرصة لمراجعة أو تعديل أنشطة تلك الحالات التي تشير فيها المعالم الرئيسية إلى أن الأهداف لم يتم تحقيقها.
المراقبة
أثناء المراقبة، غالبًا مايتم جمع التقييم والتعلم (MEL) معًا، فهي تمثل مراحل مختلفة في جهد خطي مستمر لتقييم تأثير المشروع.
المراقبة هي نشاط منتظم يولد رؤى حول تقدم المشروع ويسمح للوكالات المنفذة بالتعلم من ملاحظات الأطراف المعنية، وعند الضرورة إعادة معايرة الأنشطة تمشيًا مع هذه الملاحظات.
غالبًا ما تكون أدوات المراقبة نوعية، وقد تشمل مجموعات التركيز أو استبيانات التقييم الذاتي أو مقابلات المخبرين الرئيسيين.
التأثيرات المضاعفة
غالبًا ما تتمتع المشاريع بصدى خارج معايير الإطار المنطقي، مما يعود بفوائد إضافية على الفئات المستهدفة أو الأطراف المعنية الأخرى.
قد يكون هذا مخططًا أو غير مخطط له، ولكنه عنصر مهم في الإبلاغ عن المشروع نظرًا لأن التأثيرات المضاعفة توفر للمانحين قيمة مقابل المال بالإضافة إلى نظرة ثاقبة للتأثير الأوسع والتمديد المحتمل.
النتائج
حسب الاتحاد الأوروبي، النتيجة هي
تصف وزارة الخارجية وشؤون الكومنولث في المملكة المتحدة الأمر على أنه
يجب أن تكون النتائج قابلة للتحقيق خلال دورة حياة المشروع ويجب أن يكون التقدم نحوها قابل للقياس.
يجب أن تلتقط صدى الأنشطة والنواتج التي يتم الشعور بها خارج المساحة الأساسية للمشروع.
لذلك، في حالة برنامج تدريب الصحافة على سبيل المثال، فإن النتيجة ليست اكتساب المهارات بل نتيجة تطبيق هذه المهارات على الممارسة.
في مشروع ينتج محتوى إعلاميًا، لا تكون النتيجة حجم المحتوى أو مدى وصوله، بل تأثيره على الجمهور وقدرته على تشكيل الرأي العام أو التأثير فيه.
النواتج
تُعرَّف النواتج بأنها المنتجات والسلع والخدمات المباشرة/الملموسة التي يقدمها المشروع.
ستوفر النواتج الشروط اللازمة لتحقيق حصيلة، لذلك منطق سلسلة النتائج من الناتج إلى النتيجة يجب أن تكون واضحة.
في مشاريع تطوير وسائل الإعلام، تشمل النواتج مخرجات ملموسة مثل البرمجة والمنشورات ومواد التدريب وكذلك الفوائد غير الملموسة مثل المهارات والدراية المكتسبة من قبل المشاركين.
القبول:
القبول هي الإجراءات التي يتخذها الجمهور استجابةً لمنتجات الاتصالات. تشمل الأمثلة المشاركة في وسائل التواصل الاجتماعي والمشاركة والتعليقات.
يمكن استخدامها لقياس التحولات في السلوك والمواقف بين الجماهير المستهدفة.
يتم عرض القبول في نظريات التغيير كمرحلة بينية بين النواتج (مثل المخططة) والنتائج (مثل التغيير السلوكي).
الهدف العام
يشار إليه أحيانًا على أنه الهدف الأسمى، والهدف العام للمشروع هو طموح برنامجي طويل الأجل سينبع من مزيج من نتائج المشروع وتلك التي يتم توفيرها من خلال التدخلات أو العمليات الأخرى.
بعبارة أخرى، لا يحتاج الهدف العام إلى أن يكون قابلاً للتحقيق من خلال المشروع المحدد وحده: فالنجاح طويل المدى يعتمد على التقدم الذي يتم إحرازه عبر مجالات عمل متعددة، بما في ذلك المشروع.
يعتمد النجاح أيضًا على عدد من العوامل والتأثيرات الخارجية.
يتم تقديم الهدف العام في بعض الأحيان على شكل بيان تأثير، وفقًا لتوجيهات وزارة التنمية الدولية البريطانية*:
*على الرغم من أن وزارة التنمية الدولية البريطانية (DFID) لم تعد موجودة، إلا أن المستند المشار إليه هنا لم يتم استبداله بآخر من FCDO.
تأكيد الجودة
يتم تشجيع المنظمات المنفذة على وصف التدابير التي سيتم اتخاذها من قبل كل من تقديم المساندة وتنفيذ فرق لضمان معايير عالية الجودة عبر دورة حياة المشروع.
يجب إدارة هذه الإجراءات من قبل موظفين محددين يتحملون مسؤولية ضمان تلبية مؤشرات الأداء الرئيسية وأن تكون النواتج متسقة. توجد معايير مختلفة لضمان الجودة (على سبيل المثال IS0 9001)، مما يوفر إطارًا تم تجربته واختباره لمديري المشاريع لاستخدامه.
الاستنساخ
على الرغم من أنه يتم التعامل معها في كثير من الأحيان في نفس القسم من طلب المنحة، إلا أن التكرار والتأثيرات المضاعفة لها دلالات مختلفة.
النواتج المكررة، يتم تبنيها من قبل الأطراف المعنية الأخرى خارج نطاق اختصاص المشروع المباشر.
النتائج
المصطلحان “النتائج” و”نتائج المشروع” قابلين للتبادل من حيث المعنى.
النهج القائم على حقوق الإنسان
تشجع المفوضية الأوروبية المتعاقدين على تطبيق نهج قائم على الحقوق في جميع التدخلات.
يشمل هذا الالتزام بضمان تحليل قضايا حقوق الإنسان (الاقتصادية، والسياسية، والمدنية، والثقافية، والاجتماعية) ومراقبتها وتقييمها بشكل صحيح في جميع البرامج.
في هذه المنهجية، ينبغي أن تبني استراتيجيات البرنامج قدرات المواطنين للمطالبة بحقوقهم الإنسانية، وقدرات المسؤولين عن الوفاء بالتزاماتهم تجاه احترام حقوق الإنسان.
يجب على الجهات المانحة والوكالات المنفذة ضمان منح أصحاب الحقوق الفرصة لتشكيل استراتيجيات المشروع. يجب أن تعطي هذه المشاركة الأولوية للفئات المهمشة.
أخيرًا، يجب أن تعمل الأنشطة على “تعزيز آليات المساءلة والشفافية والفعالية التي يسهل الوصول إليها”، بما في ذلك توفير الوصول المناسب إلى المعلومات باللغات المحلية.
مصفوفة المخاطر/تحليل المخاطر
تساعد مصفوفة المخاطر القوية والشاملة في طمأنة المانح المحتمل بأن القائمين على المشروع على دراية كاملة بأي عوامل أو تهديدات قد تعرقل الأنشطة المقترحة أو المساومة على قدرة المشروع على تحقيقه للأهداف المعلنة.
توجد أشكال متعددة لمصفوفات المخاطر ولكن معظمها يقسم المخاطر إلى فئات عامة مثل المخاطر السياسية والبرنامجية والمتعلقة بالسمعة والاقتصادية والمتعلقة بالمخاطر المتعلقة بالأمن.
الحماية
لدى هذا العامل الكثير من القواسم المشتركة مع واجب الرعاية، ولكنه يتعلق عمومًا بالتدابير التي يتم وضعها لحماية الفئات الضعيفة من أي عواقب سلبية للمشاركة في برامج التنمية.
تشمل الأمثلة الجيدة حماية النساء من المجتمعات المحافظة، اللائي تمت دعوتهن للمشاركة في الدراسات البحثية أو فرص التدريب.
قد تغطي سياسات الحماية أيضًا حماية البيانات المتعلقة بالأفراد المشاركين في الأنشطة التي قد ينظر إليها بشكل سلبي من قبل هيئات السلطة غير الرسمية أو الأقران أو أفراد الأسرة.
الخطة الأمنية
يجب أن تتناول الخطة الأمنية، الأمن الرقمي وأمن المعلومات وكذلك المخاطر الشخصية والتهديدات الخارجية لاستمرارية الأعمال.
يجب أن يصف التدابير المعمول بها لحماية موظفي المشروع من التهديدات الخارجية وتخليصهم من المواقف الخطرة.
بالنسبة للمشاريع المتواجدة داخل البلد، قد تشمل المجالات الأخرى التي يجب مراعاتها
- أمن المبنى؛
- العناية الواجبة عند اختيار المباني لأنشطة المجموعة (مثل التدريب)؛
- النقل الآمن للموظفين والمشاركين؛ معدات الحماية للبيئات المعادية؛
- والاتصالات الآمنة.
يعد ضمان سلامة البيانات أمرًا أساسيًا أيضًا، وبالتالي يجب تحديد تدابير أمان تكنولوجيا المعلومات بشكل كامل.
مبادئ SMART
توفر مبادئ SMART إطارًا مفيدًا لتحديد أهداف المشروع واختبارها.
في طلب التمويل، قد يكون من المفيد استخدام مبادئ SMART لتنظيم مناقشة أهدافك. تقدم النقاط أدناه بعض المؤشرات:
- محدد: اذكر ما يعنيه الهدف من حيث القيمة الحقيقية، وبمن سيؤثر وكيف.
- قابل للقياس: اشرح المقاييس والآليات التي سيتم استخدامها لرسم التقدم نحو الهدف، باستخدام مؤشرات النجاح الرئيسية.
- قابل للتحقيق: ضع في اعتبارك الأصول والموارد والمنهجيات التي ستستخدمها لتحقيق الهدف المعلن.
- ذو صلة: تقديم نظرة موجزة عن سبب أهمية هذا الهدف وكيفية استجابته للاحتياجات المتصورة داخل قطاع/موضوع معين.
- محدد زمنيًا: يشير للإطار الزمني المطلوب لتقديم الأنشطة التي ستمكنك من العمل نحو الهدف.
الأهداف المحددة
تعتبر الأهداف استراتيجية، ومن المرجح أن تكون تطلعات طويلة الأجل (على عكس النتائج قصيرة ومتوسطة المدى).
سيتم تقييم التقدم المحرز نحو تحقيق الأهداف المحددة في مراحل رئيسية خلال دورة حياة المشروع ولكن لا تقدم الأهداف حالة نهائية بنفس الطريقة مثل النتائج؛ بدلاً من ذلك تقدم طريقًا إلى النجاح.
مصادر التحقق
تتطلب جميع المؤشرات مصدرًا للتحقق.
التحقق من المصدر هو وسيلة للتقييم الموضوعي سواء تم تحقيق الأهداف أم لا.
يمكن أن تكون هذه المصادر خارجية للمشروع (مثل تقارير الأطراف الثالثة التي تركز على القضايا ذات الصلة) أو جزء من مراقبة وتقييم البرنامج (على سبيل المثال نتائج الاستطلاع، نتائج مناقشات مجموعة التركيز، نصوص مقابلات المخبرين الرئيسيين، استبيانات التقييم الذاتي، وغيرها).
يجب أن تسمح المصادر للمقيم الخارجي برؤية ارتباط مباشر بين أنشطة المشروع والنتائج المتوقعة.
من الممارسات الجيدة ذكر تواتر مصادر البيانات والتأكد من توافقها مع المعالم الرئيسية والأهداف.
تتضمن بعض الأطر المنطقية أيضًا مطلبًا لتحديد من سيتحمل مسؤولية جمع البيانات وعدد المرات.
يجب تقييم جودة المصادر الخارجية (الطرف الثالث) من خلال التحقق من المنهجيات المستخدمة والنظر في نطاقها.
الاستدامة
في الأساس، يجب أن ننظر في مناقشة الاستدامة
1- كيف يمكن للأنشطة الأساسية أن تستمر بعد نهاية منحة التمويل أو
2- كيف سيتم استيعابهم من قبل مستفيدو المشروع.
على سبيل المثال، يمكن اعتبار برنامج التدريب الصحفي “مستدامًا” إذا تم اعتماد منهجه أو الوسائل التعليمية في وقت لاحق من قبل مركز محلي يقدم دورات تدريبية مهنية للصحفيين.
بالمثل، يمكن ضمان استدامة برنامج تلفزيوني إذا تم اعتماده من قبل قناة تلفزيونية محلية في نهاية المشروع.
التآزر
يتم تشجيع الوكالات المنفذة على السعي إلى التآزر مع المنظمات الأخرى العاملة في نفس المجال، وبالتالي ضمان إمكانية تجميع الموارد حيثما أمكن وتجنب ازدواجية الجهود.
يعد تحديد أوجه التآزر كونها جانبًا حيويًا للتنسيق الفعال داخل مجتمع تنموي يعتمد على منح متعددة من مصادر متعددة، التي لا تعمل بالضرورة وفقًا لاستراتيجية إقليمية أو وطنية.
الهدف
توضح الأهداف ما يمكن تحقيقه خلال دورة الحياة المتفق عليها، وبالتالي يتم تحديدها بشكل عام للمراحل الختامية من المشروع.
يتم معرفتهم بشكل عام بالأدلة من التدخلات السابقة، ووجوب كونهم واقعيين قدر الإمكان، مع مراعاة السياق والتأثيرات والافتراضات الخارجية.
يجب تصنيف الأهداف حيثما أمكن ذلك.
المجموعات المستهدفة
المجموعات المستهدفة هي الأطراف المعنية التي تستفيد مباشرة من الأنشطة المتوخاة في خطة عمل المشروع.
بحسب الاتحاد الأوروبي هي:
مثالين:
غالبًا ما تكون المجموعات المستهدفة قابلة للقياس الكمي، وفي بعض الحالات قد تكون صغيرة جدًا. تفرق عدة جهات مانحة بين المجموعات المستهدفة والمستفيدون النهائيون.
العطاءات
العطاء هو عملية تعاقد تنافسية حيث يعطي المانح قائمة مختصرة لمقدمي الطلبات (غالبًا
العمل في تحالفات) فرصة تقديم عرض تقني ومالي لمجموعة محددة مسبقًا من الخدمات. يتم وصف هذه الخدمات بالتفصيل في اختصاصات العطاء.
على نحو فعال، يحتاج مقدمو الطلبات إلى إثبات أن لديهم الموارد والخبرة والمنهجيات اللازمة لتحقيق أهداف المشروع بالإضافة إلى فهم عميق لبيئة التشغيل والسياق الذي سيعمل به المشروع.
يجب أن يكون العرض المالي أيضًا تنافسيًا، لكن هذه ليست مجرد مسألة تقويض التحالفات المنافسة. عادة، يتم ترجيح مصفوفة الدرجات لصالح العرض الفني، لذلك يمكن أن يفوز اقتراح قوي للغاية بمناقصة، حتى لو لم يكن العرض المالي هو الأقل من العروض المقدمة.
نظرية التغيير
تعمل نظرية التغيير على الربط بين ما يعمله المشروع بالفعل والتأثير الذي يأمل في تحقيقه.
يقوم بذلك عن طريق تحديد الأهداف طويلة المدى، ثم العمل مرة أخرى لتحديد النتائج والنواتج التي يجب وضعها لتحقيق هذه الأهداف. توفر النواتج المرجوة الأساس لتحديد نوع النشاط الأكثر فعالية.
يمكن تطوير نظرية التغيير لأي مستوى من التدخل – حدث معين أو مشروع أو برنامج أو سياسة أو استراتيجية أو منظمة. تؤدي لتحسين التقييم حيث يمكن قياس التقدم المحرز نحو الأهداف طويلة الأجل من خلال سلسلة النتائج.
غالبًا ما يتم تقديم نظرية التغيير على شكل رسم بياني يتكون من سلسلة من المربعات من المعطيات إلى النواتج إلى النتائج، وأخيرًا إلى التأثير. بالتالي فهو يوفر تصورًا مرئيًا لسبب وجود المشروع أكثر من الإطار المنطقي.
القيمة مقابل المال
تتطلب العديد من الجهات المانحة مناقشة القيمة مقابل المال (VfM) في مقترحات المشاريع، وبالتالي تقييم الكيفية التي ستضمن بها المنظمات المنفذة إدارة الأموال بشكل صحيح وتحقيق العائد الأمثل على الاستثمار.
وفقًا لوزارة التنمية الدولية البريطانية DFID*:
يوصي المانحون من حكومة المملكة المتحدة بأن يُنظر إلى القيمة مقابل المال VfM في أربعة مجالات رئيسية: الاقتصاد والكفاءة والفعالية والمساواة. لا توضح هذه العلامات كيف سيتم الاحتفاظ بالتكاليف عند مستوى مقبول، ولكن أيضًا كيف سيتم توزيع الأموال بشكل عادل مع التركيز على الشمول المناسب.
يجب أن تتضمن مناهج القيمة مقابل المال VfM عملية تحسين مستمر ويجب مراقبة مجموعة متفق عليها من مؤشرات القيمة مقابل المال VfM على أساس منتظم، ثم تقديمها في تقارير مرحلية ومراجعات سنوية.
الشفافية
يختلف شرط أن تكون المشاريع “مرئية” وخاصة الاعتراف بمصدر تمويلها في الاتصالات الخارجية من برنامج إلى آخر وغالبًا ما يتم تعديله وفقًا للحساسيات المحلية والمخاوف الأمنية في البلد المستهدف (أو المنطقة).
كقاعدة عامة، يرغب المانحون في التعرف على مصدر التمويل ولن يقوموا باستثناءات إلا إذا كان ذلك قد يضر بسلامة المنظمات المنفذة والمستفيدين.
لدى الممولين الرئيسيين، مثل الاتحاد الأوروبي، مجموعة واسعة من المبادئ التوجيهية المتعلقة بتقديم شعارهم وصياغة الإقرار.
يسعى البعض أيضًا إلى تحديد وضع العلامة التجارية للمؤسسة المنفذة فيما يتعلق بعلامتهم التجارية.
بالنسبة للبرامج الأكبر، يجب معالجة قضايا الشفافية في خطة اتصالات توضح بالتفصيل المنصات والتدابير التي سيتم اتخاذها من أجل الترويج للمشروع ومشاركته النواتج.
